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Table des matières
Objectif du guide Kanban
Décembre 2020
Ce guide contient le minimum des règles pour Kanban.
Tout usage du terme Kanban dans ce document signifie spécifiquement l’ensemble holistique de concepts contenus dans ce guide.
En réduisant Kanban à ses composants essentiels, nous espérons que ce guide sera une référence unificatrice pour la communauté.
En nous basant sur les fondamentaux Kanban, la stratégie présentée ici permet d’accommoder le spectre complet de la livraison de valeur ainsi que les défis organisationnels.
Purpose of the Kanban Guide
December 2020
By reducing Kanban to its essential components, the hope is that this guide will be a unifying reference for the community. By building upon Kanban fundamentals, the strategy presented here can accommodate the full spectrum of value delivery and organizational challenges.
Any use of the word Kanban in this document specifically means the holistic set of concepts in this guide.
Définition de Kanban
Kanban est une stratégie d’optimisation du flux de valeur à travers un processus utilisant un système de visualisation des systèmes de flux-tirés (Pull-based System).
Il pourrait y avoir plusieurs manières de définir la valeur, incluant la considération des besoins du client, de l’utilisateur final, de l’organisation et de l’environnement, par exemple.
Kanban comporte les trois pratiques suivantes travaillant en tandem:
- Définir et visualiser un flux de travail,
- Gestion active des éléments du workflow,
- Amélioration du workflow
Dans leur implémentation, ces pratiques Kanban sont collectivement appelées un système Kanban. Ceux qui participent à la livraison de valeur d’un système Kanban sont appelés les membres du système Kanban.
Definition of Kanban
Kanban is a strategy for optimizing the flow of value through a process that uses a visual, pull-based system. There may be various ways to define value, including consideration of the needs of the customer, the end-user, the organization, and the environment, for example.
Kanban comprises the following three practices working in tandem:
- Defining and visualizing a workflow
- Actively managing items in a workflow
- Improving a workflow
In their implementation, these Kanban practices are collectively called a Kanban system. Those who participate in the value delivery of a Kanban system are called Kanban system members.
Pourquoi utiliser Kanban?
Central à la définition de Kanban est le concept de flux de travail (ou ‘Flow’). Le ‘Flow’ est le mouvement de valeur potentielle à travers un système. Comme la plupart des flux de travail existent pour optimiser la valeur, la stratégie en Kanban est d’optimiser la valeur en optimisant le flux de travail. L’optimisation n’implique pas nécessairement une maximisation.
L’optimisation de valeur signifie plutôt trouver un équilibre entre l’efficacité, l’efficience et la prédictibilité, et comment le travail est fait:
- Un flux de travail efficace est un qui livre ce que les clients désirent au moment où ils le désirent.
- Un flux de travail efficient alloue les ressources économiques disponibles de manière aussi optimale que possible pour livrer de la valeur.
- Un flux de travail plus prédictible signifie être capable de prédire adéquatement la valeur livrée en tenant compte d’un degré acceptable d’incertitude.
La stratégie de Kanban est d’inciter les membres à se poser les bonnes questions tôt dans un effort d’amélioration continue vers l’atteinte de ces objectifs. C’est seulement en trouvant un équilibre soutenu parmi ces trois éléments que l’optimisation de valeur peut être atteinte.
Parce que Kanban peut fonctionner avec virtuellement tout flux de travail, son application n’est pas limitée à une industrie ou un contexte.
Les professionnels de secteurs comme celui des finances, du marketing, de la santé ou du logiciel (pour ne nommer que ceux-ci), ont bénéficié des pratiques Kanban.
Why use Kanban?
Central to the definition of Kanban is the concept of flow. Flow is the movement of potential value through a system. As most workflows exist to optimize value, the strategy of Kanban is to optimize value by optimizing flow. Optimization does not necessarily imply maximization. Rather, value optimization means striving to find the right balance of effectiveness, efficiency, and predictability in how work gets done:
- An effective workflow is one that delivers what customers want when they want it.
- An efficient workflow allocates available economic resources as optimally as possible to deliver value.
- A predictable workflow means being able to accurately forecast value delivery within an acceptable degree of uncertainty.
The strategy of Kanban is to get members to ask the right questions sooner as part of a continuous improvement effort in pursuit of these goals. Only by finding a sustainable balance among these three elements can value optimization be achieved.
Because Kanban can work with virtually any workflow, its application is not limited to any one industry or context. Professional knowledge workers, such as those in finance, marketing, healthcare, and software (to name a few), have benefited from Kanban practices.
Théorie Kanban
Kanban tire beaucoup de la très éprouvée théorie des flux, incluant mais non limitée à:
- la pensée systémique (Systems Thinking),
- les principes Lean,
- la théorie des files d’attentes (tailles de lots et longueur des files),
- la variabilité et le contrôle de la qualité.
L’amélioration continue d’un système Kanban au fil du temps basée sur ces théories est une manière pour les organisations d’essayer d’optimiser leur livraison de valeur.
La théorie sur laquelle Kanban se base est aussi partagée par plusieurs méthodologies et cadres existants, basés sur la création de valeur. En raison de ces similarités, Kanban peut et devrait être utilisé pour complémenter ces techniques de livraison.
Kanban Theory
Kanban draws on established flow theory, including but not limited to:
- systems thinking,
- lean principles,
- queuing theory (batch size and queue size),
- variability, and quality control.
Continually improving a Kanban system over time based on these theories is one way that organizations can attempt to optimize the delivery of value.
The theory upon which Kanban is based is also shared by many existing value-oriented methodologies and frameworks. Because of these similarities, Kanban can and should be used to augment those delivery techniques.
Pratiques Kanban
Définir et visualiser le flux de travail (Workflow en anglais)
L’optimisation des flux requiert une définition de ce que signifie le flux (ou flow) dans un contexte donné. La compréhension commune et explicite du ‘flow’ parmi les membres du système Kanban dans leur contexte est appelée la Définition du flux de travail (Definition of Workflow – DoW).
La DoW est un concept fondamental en Kanban. Tous les autres éléments de ce guide dépendent grandement de comment le flux de travail est défini.
Au minimum, les membres doivent créer leur DoW en utilisant les éléments suivants:
- Une définition des unités de valeurs individuelles qui se déplacent à travers le flux de travail. Ces unités de valeurs sont appelées des éléments de travail (work items).
- Des points définis à partir desquels des éléments de travail sont considérés comme démarrés ou terminés.
- Un ou plusieurs états définissent que l’élément de travail parcours du démarré à terminé. Tous les éléments de travail entre un point de départ et de fin sont considérés comme travail en cours (WIP).
- Une définition de comment le travail en cours (WIP) sera contrôlé du début à la fin.
- Les règles explicites indiquant comment les éléments de travail peuvent passer à travers chaque état de démarré à terminé.
- Le niveau de service attendu (SLE), qui est une prévision du temps qu’il faudrait à un élément de travail d’aller du début à la fin d’un flux.
Les membres d’un système Kanban ont parfois besoin d’éléments additionnels à la DoW tels que les valeurs, principes et des ententes de travail en fonction des circonstances de l’équipe. Les options varient et il y a des ressources au-delà de ce guide qui peuvent aider à décider lesquelles incorporer.
La visualisation de la DoW est appelée le tableau Kanban. En rendant le flux de travail transparent, le tableau Kanban est essentiel au traitement de l’information qui aide à l’opération optimale du flux de travail et facilite le processus d’amélioration continue.
Il n’y a pas d’instructions spécifiques indiquant comment une visualisation devrait se présenter tant qu’elle permet une compréhension commune de comment la valeur est livrée. Tous les aspects de la DoW devraient être pris en considération (e.g., éléments de travail, règles) ainsi que tout autre facteur spécifique au contexte qui pourrait affecter comment le processus fonctionne. Les membres du système Kanban ne sont limités que par leur imagination quand il s’agit de rendre le flux de travail transparent.
Kanban Practices
Defining and Visualising the Workflow
Optimizing flow requires defining what flow means in a given context. The explicit shared understanding of flow among Kanban system members within their context is called a Definition of Workflow (DoW). DoW is a fundamental concept of Kanban. All other elements of this guide depend heavily on how workflow is defined.
At minimum, members must create their DoW using all of the following elements:
- A definition of the individual units of value that are moving through the workflow. These units of value are referred to as work items (or items).
- A definition for when work items are started and finished within the workflow. Your workflow may have more than one started or finished points depending on the work item.
- One or more defined states that the work items flow through from started to finished. Any work items between a started point and a finished point are considered work in progress (WIP).
- A definition of how WIP will be controlled from started to finished.
- Explicit policies about how work items can flow through each state from started to finished.
- A service level expectation (SLE), which is a forecast of how long it should take a work item to flow from started to finished.
Kanban system members often require additional DoW elements such as values, principles, and working agreements depending on the team’s circumstances. The options vary, and there are resources beyond this guide that can help with deciding which ones to incorporate.
The visualization of the DoW is called a Kanban board. Making at least the minimum elements of DoW transparent on the Kanban board is essential to processing knowledge that informs optimal workflow operation and facilitates continuous process improvement.
There are no specific guidelines for how a visualization should look as long as it encompasses the shared understanding of how value gets delivered. Consideration should be given to all aspects of the DoW (e.g., work items, policies) along with any other context-specific factors that may affect how the process operates. Kanban system members are limited only by their imagination regarding how they make flow transparent.
Gérer activement les éléments de travail dans un flux de travail
Gérer activement les éléments du flux de travail peut prendre plusieurs formes, y compris, mais sans s’y limiter, les suivantes:
- Contrôler le travail en cours.
- Éviter que les éléments de travail ne s’accumulent pas dans une partie (ou une section) du flux de travail.
- S’assurer que les éléments de travail ne vieillissent pas inutilement, en utilisant le niveau de service attendu (SLE) comme référence.
- Débloquer le travail bloqué.
Une pratique courante pour les membres du système Kanban est de réviser régulièrement les éléments de travail. Bien que certains choisissent de le faire à une réunion quotidienne, il n’est pas nécessaire d’officialiser cette réunion à une fréquence régulière, tant que la gestion active a lieu.
Actively managing items in a workflow
Active management of items in a workflow can take several forms, including but not limited to the following:
- Controlling WIP.
- Avoiding work items piling up in any part of the workflow.
- Ensuring work items do not age unnecessarily, using the SLE as a reference.
- Unblocking blocked work.
A common practice is for Kanban system members to review the active management of items regularly. Although some may choose a daily meeting, there is no requirement to formalize the review or meet at a regular cadence so long as active management takes place.
Contrôler le travail en cours
Les membres du système Kanban doivent contrôler explicitement, du début à la fin, le nombre d’éléments de travail dans le flux de travail. Ce contrôle est habituellement représenté par des nombres (préférablement) ou des emplacements/jetons sur un tableau Kanban qui sont appelés des Limites WIP. Une limite WIP peut inclure (mais n’est pas limitée) des éléments de travail dans une seule colonne, plusieurs colonnes/lignes/zones groupées, ou un tableau en entier.
Un effet secondaire de contrôler le travail en cours est que cela crée un système à flux tiré (pull-system en anglais). On l’appelle “système à flux tiré” puisque les membres du système Kanban démarrent le travail sur un élément (tirent ou sélectionnent) seulement lorsqu’il y a un signal clair qu’il y a de la capacité pour le faire. Lorsque le travail en cours passe sous la limite dans la définition du flux de travail, c’est un signal pour sélectionner du nouveau travail. Les membres doivent s’abstenir de tirer / sélectionner plus que le nombre d’éléments de travail dans une partie donnée du flux de travail tel que défini par la limite WIP.
Dans de rares cas, les membres du système peuvent tirer des éléments de travail supplémentaires au-delà de la limite WIP, mais cela devrait être l’exception et non la règle.
Contrôler le travail en cours n’aide pas seulement le flux de travail mais, bien souvent, il améliore le focus collectif, l’engagement et la collaboration des membres du système Kanban. Toute exception acceptable pour contrôler le travail en cours devrait être explicitement affichée dans la définition du flux de travail.
Controlling work in progress
Kanban system members must explicitly control the number of work items in a workflow from start to finish. That control is usually represented as numbers or slots/tokens on a Kanban board that are called WIP limits. A WIP limit can include (but is not limited to) work items in a single column, several grouped columns/lanes/areas, or a whole board.
A side effect of controlling WIP is that it creates a pull system. It is called a pull system because Kanban system members start work on an item ( pulls or selects) only when there is a clear signal that there is capacity to do so. When WIP drops below the limit in the DoW, that is a signal to select new work. Members should refrain from pulling/selecting more than the number of work items into a given part of the workflow as defined by the WIP Limit. In rare cases, system members may agree to pull additional work items beyond the WIP Limit, but it should not be routine.
Controlling WIP not only helps workflow but often also improves the Kanban system members’ collective focus, commitment, and collaboration. Any acceptable exceptions to controlling WIP should be made explicit as part of the DoW.
Niveau de service attendu
Le niveau de service attendu est une prévision du temps nécessaire qu’un élément de travail devrait prendre pour passer du début à la fin du flux de travail. Le niveau de service attendu est composé de deux parties: une période de temps écoulée et une probabilité associée à cette période (par exemple, “85% des éléments de travail seront terminés en huit jours ou moins”). Le niveau de service attendu (SLE) est basé sur l’historique des temps de cycle et, une fois calculé, doit être visualisé sur le tableau Kanban.
Si les données historiques du temps de cycle n’existent pas, un estimé sera accepté jusqu’à ce qu’il y ait suffisamment de données historiques pour calculer correctement le niveau de service attendu.
Service Level Expectation
The SLE is a forecast of how long it should take a single work item to flow from started to finished. The SLE itself has two parts: a period of elapsed time and a probability associated with that period (e.g., “85% of work items will be finished in eight days or less”). The SLE should be based on historical cycle time, and once calculated, should be visualized on the Kanban board. If historical cycle time data does not exist, a best guess will do until there is enough historical data for a proper SLE calculation.
Améliorer le flux de travail
Après avoir rendu la définition du flux de travail explicite, la responsabilité des membres du système Kanban est d’améliorer continuellement leur flux de travail pour atteindre un meilleur équilibre entre efficacité, efficience et prévisibilité. Les informations obtenues par la visualisation et les métriques Kanban guident les améliorations les plus bénéfiques à la définition du flux de travail.
Il est pratique courante de revoir la définition du flux de travail de temps en temps pour discuter et mettre en œuvre les changements nécessaires. Cependant, il n’est pas nécessaire d’attendre une réunion formelle à une cadence régulière pour effectuer ces changements. Les membres du système Kanban peuvent et doivent apporter des modifications juste-à-temps selon ce que dicte leur contexte.
Il n’y a rien qui oblige de petites améliorations de façon incrémentale au flux de travail. Si la visualisation et les Métriques Kanban indiquent qu’un grand changement est nécessaire, c’est ce que les membres doivent mettre en œuvre.
Improving the Workflow
Having made the DoW explicit, the Kanban system members’ responsibility is to continuously improve their workflow to achieve a better balance of effectiveness, efficiency, and predictability. The information they gain from visualization and other Kanban measures guide what tweaks to the DoW may be most beneficial.
It is common practice to review the DoW from time to time to discuss and implement any changes needed. There is no requirement, however, to wait for a formal meeting at a regular cadence to make these changes. Kanban system members can and should make just-in-time alterations as the context dictates. There is also nothing that prescribes improvements to workflow to be small and incremental. If visualization and the Kanban measures indicate that a big change is needed, that is what the members should implement.
Métriques Kanban
La mise en application du Kanban nécessite la collecte et l’analyse d’un ensemble minimum de métriques de flux (ou métriques). Elles reflètent la santé et les performances actuelles du système Kanban et aideront à éclairer les décisions sur la manière dont la valeur est fournie.
Les quatre métriques de flux obligatoires à suivre sont:
- WIP: Le nombre d’éléments de travail démarrés mais non terminés (selon la définition du flux des travaux – DoW).
- Débit de sortie (throughput): Le nombre d’éléments de travail terminés par unité de temps. Notez que la mesure du début est le nombre exact d’éléments de travail.
- Âge d’un élément de travail (work item age): Le temps écoulé entre le démarrage d’un élément de travail et maintenant.
- Temps de cycle (cycle time): Le temps écoulé entre le démarrage d’un élément de travail jusqu’au moment où il est terminé.
En soi, ces métriques n’ont aucune valeur à moins qu’elles puissent nous renseigner sur une ou plusieurs des pratiques Kanban. Pour cette raison, il est recommandé de visualiser ces métriques à l’aide de graphiques. Peu importe le type de graphiques utilisés, tant qu’ils permettent une compréhension commune de la santé et des performances actuelles du système Kanban.
Les métriques de flux énumérées dans ce guide représentent le minimum requis pour le fonctionnement d’un système Kanban. Les membres du système Kanban peuvent utiliser et doivent souvent utiliser des métriques supplémentaires spécifiques à leur contexte qui facilitent les décisions fondées par des données.
Kanban Measures
The application of Kanban requires the collection and analysis of a minimum set of flow measures (or metrics). They are a reflection of the Kanban system’s current health and performance and will help inform decisions about how value gets delivered.
The four mandatory flow measures to track are:
- WIP: The number of work items started but not finished.
- Throughput: The number of work items finished per unit of time. Note the measurement of throughput is the exact count of work items.
- Work Item Age: The amount of elapsed time between when a work item started and the current time.
- Cycle Time: The amount of elapsed time between when a work item started and when a work item finished.
For these mandatory four flow measures, started and finished refer to how the Kanban system members have defined those terms in the DoW.
Provided that the members use these metrics as described in this guide, members can refer to any of these measures using any other names as they choose.
In and of themselves, these metrics are meaningless unless they can inform one or more of the three Kanban practices. Therefore, visualizing these metrics using charts is recommended. It does not matter what kind of charts are used as long as they enable a shared understanding of the Kanban system’s current health and performance.
The flow measures listed in this guide represent only the minimum required for the operation of a Kanban system. Kanban system members may and often should use additional context-specific measures that assist data-informed decisions.
Notes de fin
Les pratiques et métriques Kanban sont permanentes. Bien que l’implémentation de certaines parties de Kanban soit possible, le résultat n’est pas Kanban. On peut et devrait probablement ajouter d’autres principes, méthodologies et techniques à Kanban, mais l’ensemble minimal de pratiques, métriques et l’intention d’optimiser la valeur doivent être préservés.
Endnote
Kanban’s practices and measures are immutable. Although implementing only parts of Kanban is possible, the result is not Kanban. One can and likely should add other principles, methodologies, and techniques to the Kanban system, but the minimum set of practices, measures, and the spirit of optimizing value must be preserved.
Historique du Kanban
La version courante du Kanban trouve ses racines dans le système de production Toyota (Toyota Production System) et les travaux de d’experts comme Taiichi Ohno et W. Edwards Deming. L’ensemble des pratiques pour les professionnels ayant le savoir (knowledge workers), qui est maintenant appelé Kanban, est principalement issu d’une équipe de Corbis en 2006. Ces pratiques se sont rapidement répandues pour englober une vaste communauté internationale diversifiée qui continue à améliorer et à faire évoluer l’approche.
History of Kanban
The present state of Kanban can trace its roots to the Toyota Production System (and its antecedents) and the work of people like Taiichi Ohno and W. Edwards Deming. The collective set of practices for knowledge work that is now commonly referred to as Kanban mostly originated on a team at Corbis in 2006. Those practices quickly spread to encompass a large and diverse international community that has continued to enhance and evolve the approach.
Remerciements
En plus de tous ceux qui ont contribué au développement du Kanban au fil des années, nous tenons à remercier spécifiquement les personnes suivantes pour leurs contributions à ce guide:
- Yuval Yeret et Steve Porter pour leur contribution initiale aux concepts fondamentaux.
- Emily Coleman pour l’inspiration à élargir la définition de valeur.
- Daniel Doiron et Steve Tendon pour leur contribution aux concepts clés.
- Ryan Ripley et Todd Miller pour avoir aidé à développer le support nécessaire sur lesquels ce guide est basé.
- Julia Wester, Colleen Johnson, Jose Casal, et Jean-Paul Bayley pour leurs commentaires perspicaces lors des premières versions.
- Dave West et Eric Naiburg pour leur considération envers ce qui devrait être inclus dans la version finale publiée.
- Deborah Zanke pour la révision du texte.
- Louis-Philippe Carignan et Alexandre Gbaguidi pour la traduction en Français de ce guide.
Acknowledgments
In addition to all who helped to develop Kanban over the years, we would like to thank the following individuals specifically for their contributions to this guide:
- Yuval Yeret and Steve Porter for their initial contribution of foundational concepts.
- Emily Coleman for the inspiration to broaden the definition of value.
- Ryan Ripley and Todd Miller for helping to develop much of the supporting materials upon which this guide is based.
- Julia Wester, Colleen Johnson, Jose Casal, and Jean-Paul Bayley for being insightful reviewers of the early drafts.
- Dave West and Eric Naiburg for their careful consideration of what should be in the final published version.
- Deborah Zanke for editing.
Licence
Ce travail est autorisé par Orderly Disruption Limited et Daniel S. Vacanti, Inc. sous une licence internationale Creative Common Attribution 4.0.
This work is licensed by Orderly Disruption Limited and Daniel S. Vacanti, Inc. under a Creative Common Attribution 4.0 International License.
Informations de contact
Louis-Philippe Carignan
Senior Agile consultant, Professional Scrum Trainer (PST) with Scrum.org, Professional Kanban Trainer (PKT) with ProKanban.org
Alex Gbaguidi
Founder & CEO @ Atypic Digital Services | Professional Scrum Trainer @ Scrum.org