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Tabla de contenidos

Definición de Kanban

Kanban es una estrategia para optimizar el flujo de valor a través de un proceso que utiliza un sistema visual basado en extracción. Puede haber varias maneras de definir el valor, incluida la consideración de las necesidades del cliente, el usuario final, la organización y el entorno, por ejemplo.

Kanban comprende las tres prácticas siguientes que trabajan en tándem:

  • Definir y visualizar un flujo de trabajo
  • Gestión activa de elementos en un flujo de trabajo 
  • Mejorar un flujo de trabajo

En su implementación, estas prácticas kanban se denominan colectivamente un sistema Kanban. Aquellos que participan en la entrega de valor de un sistema Kanban se llaman miembros del sistema Kanban.

Definition of Kanban

Kanban is a strategy for optimizing the flow of value through a process that uses a visual, pull-based system. There may be various ways to define value, including consideration of the needs of the customer, the end-user, the organization, and the environment, for example.

Kanban comprises the following three practices working in tandem:

  • Defining and visualizing a workflow
  • Actively managing items in a workflow
  • Improving a workflow

In their implementation, these Kanban practices are collectively called a Kanban system. Those who participate in the value delivery of a Kanban system are called Kanban system members.

¿Por qué usar Kanban?

Central en la definición de Kanban es el concepto de flujo. El flujo es el movimiento del valor potencial a través de un sistema. Como la mayoría de los flujos de trabajo existen para optimizar el valor, la estrategia de Kanban es optimizar el valor optimizando el flujo. La optimización no implica necesariamente la maximización. Más bien, la optimización del valor significa esforzarse en encontrar el equilibrio adecuado de eficacia, eficiencia y previsibilidad en la forma en que se realiza el trabajo:

  • Un flujo de trabajo eficaz es aquel que entrega lo que los clientes quieren cuando lo desean. 
  • Un flujo de trabajo eficiente asigna los recursos económicos disponibles de la manera óptima posible para ofrecer valor.
  • Un flujo de trabajo más predecible significa poder pronosticar con precisión la entrega de valor en un grado aceptable de incertidumbre.

La estrategia de Kanban es lograr que los miembros hagan las preguntas correctas antes como parte de un esfuerzo de mejora continua en la consecución de estos objetivos. Sólo mediante la búsqueda de un equilibrio sostenible entre estos tres elementos se puede lograr la optimización del valor.

Dado que Kanban puede trabajar con prácticamente cualquier flujo de trabajo, su aplicación no se limita a ninguna industria o contexto. Trabajadores profesionales del conocimiento, como aquellos en finanzas, marketing, atención médica y software (por nombrar algunos), se han beneficiado de las prácticas kanban.

Why use Kanban?

Central to the definition of Kanban is the concept of flow. Flow is the movement of potential value through a system. As most workflows exist to optimize value, the strategy of Kanban is to optimize value by optimizing flow. Optimization does not necessarily imply maximization. Rather, value optimization means striving to find the right balance of effectiveness, efficiency, and predictability in how work gets done:

  • An effective workflow is one that delivers what customers want when they want it.
  • An efficient workflow allocates available economic resources as optimally as possible to deliver value.
  • A predictable workflow means being able to accurately forecast value delivery within an acceptable degree of uncertainty.

The strategy of Kanban is to get members to ask the right questions sooner as part of a continuous improvement effort in pursuit of these goals. Only by finding a sustainable balance among these three elements can value optimization be achieved.

Because Kanban can work with virtually any workflow, its application is not limited to any one industry or context. Professional knowledge workers, such as those in finance, marketing, healthcare, and software (to name a few), have benefited from Kanban practices.

Teoría Kanban

Kanban se basa en la teoría de flujo establecida, incluyendo, pero no limitado a: pensamiento de sistemas, principios Lean, teoría de colas (tamaño de lote y tamaño de cola), variabilidad y control de calidad. Mejorar continuamente un sistema Kanban a lo largo del tiempo basado en estas teorías, es una forma en que las organizaciones pueden intentar optimizar la entrega de valor.

La teoría en la que se basa Kanban también es compartida por muchas metodologías y marcos existentes orientados al valor. Debido a estas similitudes, Kanban puede y debería utilizarse para aumentar esas técnicas de entrega.

Kanban Theory

Kanban draws on established flow theory, including but not limited to:

  • systems thinking,
  • lean principles,
  • queuing theory (batch size and queue size),
  • variability, and quality control.

Continually improving a Kanban system over time based on these theories is one way that organizations can attempt to optimize the delivery of value.

The theory upon which Kanban is based is also shared by many existing value-oriented methodologies and frameworks. Because of these similarities, Kanban can and should be used to augment those delivery techniques.

Prácticas Kanban

Definir y visualizar el flujo de trabajo

Optimizar el flujo requiere definir qué significa flujo en un contexto determinado. La comprensión compartida explícita del flujo entre los miembros del sistema Kanban dentro de su contexto se denomina Definición de flujo de trabajo (DoW). DoW es un concepto fundamental de Kanban. Todos los demás elementos de esta guía dependen en gran medida de cómo se define el flujo de trabajo.

Como mínimo, los miembros deben crear su DoW utilizando todos los elementos siguientes:

  • Una definición de las unidades individuales de valor que se mueven a través del flujo de trabajo. Estas unidades de valor se denominan elementos de trabajo (o elementos).
  • Una definición para cuando se inician y terminan los elementos de trabajo dentro del flujo de trabajo. Es posible que el flujo de trabajo tenga más de uno de los puntos iniciados o terminados en función del elemento de trabajo.
  • Uno o más estados definidos que los elementos de trabajo fluyen de un inicio a otro. Cualquier elemento de trabajo entre un punto iniciado y un punto terminado se considera Trabajo en Progreso (WIP). 
  • Una definición de cómo se controlará el WIP desde el inicio hasta el final.
  • Directivas explícitas sobre cómo los elementos de trabajo pueden fluir a través de cada estado de un inicio a otro.
  • Una expectativa de nivel de servicio (SLE), que es una previsión de cuánto tiempo debe tardar un elemento de trabajo en fluir de un inicio a otro.

Los miembros del sistema Kanban a menudo requieren elementos DoW adicionales, como valores, principios y acuerdos de trabajo, dependiendo de las circunstancias del equipo. Las opciones varían, y hay recursos más allá de esta guía que pueden ayudar a decidir cuáles incorporar.

La visualización del DoW se denomina tablero Kanban. Hacer que al menos los elementos mínimos de DoW sean transparentes en el tablero Kanban es esencial para procesar conocimientos que informen sobre el funcionamiento óptimo del flujo de trabajo y faciliten la mejora continua del proceso.

No hay directrices específicas sobre cómo debe verse una visualización siempre y cuando abarque la comprensión compartida de cómo se entrega el valor. Debe considerarse todos los aspectos del DoW (por ejemplo, elementos de trabajo, políticas) junto con cualquier otro factor específico del contexto que pueda afectar el funcionamiento del proceso. Los miembros del sistema Kanban están limitados sólo por su imaginación con respecto a cómo hacer para que el flujo sea transparente.

Kanban Practices
Defining and Visualizing the Workflow

Optimizing flow requires defining what flow means in a given context. The explicit shared understanding of flow among Kanban system members within their context is called a Definition of Workflow (DoW). DoW is a fundamental concept of Kanban. All other elements of this guide depend heavily on how workflow is defined.

At minimum, members must create their DoW using all of the following elements:

  • A definition of the individual units of value that are moving through the workflow. These units of value are referred to as work items (or items).
  • A definition for when work items are started and finished within the workflow. Your workflow may have more than one started or finished points depending on the work item.
  • One or more defined states that the work items flow through from started to finished. Any work items between a started point and a finished point are considered work in progress (WIP).
  • A definition of how WIP will be controlled from started to finished.
  • Explicit policies about how work items can flow through each state from started to finished.
  • service level expectation (SLE), which is a forecast of how long it should take a work item to flow from started to finished.

Kanban system members often require additional DoW elements such as values, principles, and working agreements depending on the team’s circumstances. The options vary, and there are resources beyond this guide that can help with deciding which ones to incorporate.

The visualization of the DoW is called a Kanban board. Making at least the minimum elements of DoW transparent on the Kanban board is essential to processing knowledge that informs optimal workflow operation and facilitates continuous process improvement.

There are no specific guidelines for how a visualization should look as long as it encompasses the shared understanding of how value gets delivered. Consideration should be given to all aspects of the DoW (e.g., work items, policies) along with any other context-specific factors that may affect how the process operates. Kanban system members are limited only by their imagination regarding how they make flow transparent.

Gestión activa de elementos en un flujo de trabajo

La gestión activa de elementos en un flujo de trabajo puede tomar diferentes formas, incluyendo, pero no limitado a lo siguiente:

  • Control del WIP. 
  • Evitar que los elementos de trabajo se acumulen en cualquier parte del flujo de trabajo. 
  • Garantizar que los elementos de trabajo no envejezcan innecesariamente, utilizando el SLE como referencia. 
  • Desbloquear el trabajo bloqueado.

Una práctica común es que los miembros del sistema Kanban revisen la gestión activa de los ítems con regularidad. Aunque algunos pueden elegir una reunión diaria, no hay ningún requisito para formalizar la revisión o reunirse en una cadencia regular siempre y cuando la gestión activa tenga lugar.

Actively Managing Items in a Workflow

Active management of items in a workflow can take several forms, including but not limited to the following:

  • Controlling WIP.
  • Avoiding work items piling up in any part of the workflow.
  • Ensuring work items do not age unnecessarily, using the SLE as a reference.
  • Unblocking blocked work.

A common practice is for Kanban system members to review the active management of items regularly. Although some may choose a daily meeting, there is no requirement to formalize the review or meet at a regular cadence so long as active management takes place.

Control del trabajo en curso (WIP)

Los miembros del sistema Kanban deben controlar explícitamente el número de elementos de trabajo de un flujo de trabajo de principio a fin. Ese control se representa normalmente como números o ranuras/tokens en un tablero Kanban que se denominan límites WIP. Un límite wip puede incluir (pero no se limita a) elementos de trabajo en una sola columna, varias columnas/carriles/áreas agrupadas o un tablero completo.

Un efecto secundario del control de WIP es que crea un sistema de extracción. Se llama sistema de extracción porque los miembros del sistema Kanban comienzan a trabajar en un elemento (extrae o selecciona) sólo cuando hay una señal clara de que hay capacidad para hacerlo. Cuando el WIP cae por debajo del límite en el DoW, es una señal para seleccionar el nuevo trabajo. Los miembros deben abstenerse de extraer/seleccionar más que el número de elementos de trabajo en una parte determinada del flujo de trabajo tal como se define en el límite de WIP. En raras ocasiones, los miembros del sistema pueden aceptar sacar elementos de trabajo adicionales más allá del límite de WIP, pero no debe ser rutinario.

Controlar WIP no solo ayuda al flujo de trabajo, sino que a menudo también mejora el enfoque colectivo, el compromiso y la colaboración de los miembros del sistema Kanban. Cualquier excepción aceptable para controlar WIP debe hacerse explícita como parte del DoW.

Controlling Work In Progress (WIP)

Kanban system members must explicitly control the number of work items in a workflow from start to finish. That control is usually represented as numbers or slots/tokens on a Kanban board that are called WIP limits. A WIP limit can include (but is not limited to) work items in a single column, several grouped columns/lanes/areas, or a whole board.

A side effect of controlling WIP is that it creates a pull system. It is called a pull system because Kanban system members start work on an item ( pulls or selects) only when there is a clear signal that there is capacity to do so. When WIP drops below the limit in the DoW, that is a signal to select new work. Members should refrain from pulling/selecting more than the number of work items into a given part of the workflow as defined by the WIP Limit. In rare cases, system members may agree to pull additional work items beyond the WIP Limit, but it should not be routine.

Controlling WIP not only helps workflow but often also improves the Kanban system members’ collective focus, commitment, and collaboration. Any acceptable exceptions to controlling WIP should be made explicit as part of the DoW.

Expectativa de nivel de servicio (SLE)

El SLE es una previsión de cuánto tiempo debe tardar un único elemento de trabajo en fluir de un inicio a otro. La propia SLE tiene dos partes: un período de tiempo transcurrido y una probabilidad asociada a ese período (por ejemplo, “el 85% de los ítems o elementos de trabajo estarán terminados en ocho días o menos”). El SLE debe basarse en el tiempo de ciclo histórico, y una vez calculado, debe ser visualizado en la placa Kanban. Si los datos históricos del tiempo del ciclo no existen, una mejor conjetura se hará hasta que haya suficientes datos históricos para un cálculo adecuado de la SLE.

Service Level Expectation

The SLE is a forecast of how long it should take a single work item to flow from started to finished. The SLE itself has two parts: a period of elapsed time and a probability associated with that period (e.g., “85% of work items will be finished in eight days or less”). The SLE should be based on historical cycle time, and once calculated, should be visualized on the Kanban board. If historical cycle time data does not exist, a best guess will do until there is enough historical data for a proper SLE calculation.

Mejorar el flujo de trabajo

Después de haber explicitado el DoW, la responsabilidad de los miembros del sistema Kanban es mejorar continuamente su flujo de trabajo para lograr un mejor equilibrio de eficacia, eficiencia y previsibilidad. La información que obtienen de la visualización y otras medidas Kanban, guían qué ajustes para el DoW pueden ser más beneficiosos.

Es una práctica común revisar el DoW de vez en cuando para discutir e implementar los cambios necesarios. Sin embargo, no hay ningún requisito para esperar a una reunión formal en una cadencia regular para hacer estos cambios. Los miembros del sistema Kanban pueden y deben hacer modificaciones just-in-time como dicta el contexto. Tampoco hay nada que prescriba mejoras en el flujo de trabajo para que sean pequeñas e incrementales. Si la visualización y las medidas kanban indican que se necesita un gran cambio, eso es lo que los miembros pueden implementar.

Improving the Workflow

Having made the DoW explicit, the Kanban system members’ responsibility is to continuously improve their workflow to achieve a better balance of effectiveness, efficiency, and predictability. The information they gain from visualization and other Kanban measures guide what tweaks to the DoW may be most beneficial.

It is common practice to review the DoW from time to time to discuss and implement any changes needed. There is no requirement, however, to wait for a formal meeting at a regular cadence to make these changes. Kanban system members can and should make just-in-time alterations as the context dictates. There is also nothing that prescribes improvements to workflow to be small and incremental. If visualization and the Kanban measures indicate that a big change is needed, that is what the members should implement.

Métricas Kanban

La aplicación de Kanban requiere la recopilación y el análisis de un conjunto mínimo de medidas de flujo (o métricas). Son un reflejo del estado y el rendimiento actuales del sistema Kanban y ayudarán a informar las decisiones sobre cómo se entrega el valor.

Las cuatro medidas de flujo obligatorias a realizar en un seguimiento son:

  • WIP: El número de elementos de trabajo iniciados, pero no terminados. 
  • Rendimiento: el número de elementos de trabajo terminados por unidad de tiempo. Tenga en cuenta que la medición del rendimiento es el recuento exacto de elementos de trabajo. 
  • Edad/Vejez del elemento de trabajo: la cantidad de tiempo transcurrido entre el momento en que se inició un elemento de trabajo y la hora actual. 
  • Tiempo de ciclo: la cantidad de tiempo transcurrido entre cuando se inició un elemento de trabajo y cuando se terminó un elemento de trabajo

Para estas cuatro medidas de flujo obligatorias, los términos iniciados y terminados se refieren a cómo los miembros del sistema Kanban han definido estos términos en el DoW.

Siempre que los miembros utilicen estas métricas como se describe en esta guía, los miembros pueden hacer referencia a cualquiera de estas medidas utilizando cualquier otro nombre que elijan.

En sí mismas, estas métricas no tienen sentido a menos que puedan informar a una o varias de las tres prácticas kanban. Por lo tanto, se recomienda visualizar estas métricas mediante gráficos. No importa qué tipo de gráficos se utilicen siempre y cuando permitan una comprensión compartida del estado y el rendimiento actuales del sistema Kanban.

Las medidas de flujo enumeradas en esta guía representan solo el mínimo necesario para el funcionamiento de un sistema Kanban. Los miembros del sistema Kanban pueden y a menudo deben utilizar medidas específicas de contexto adicionales que ayuden a tomar decisiones informadas sobre los datos.

Kanban Measures

The application of Kanban requires the collection and analysis of a minimum set of flow measures (or metrics). They are a reflection of the Kanban system’s current health and performance and will help inform decisions about how value gets delivered.

The four mandatory flow measures to track are:

  • WIP: The number of work items started but not finished.
  • Throughput: The number of work items finished per unit of time. Note the measurement of throughput is the exact count of work items.
  • Work Item Age: The amount of elapsed time between when a work item started and the current time.
  • Cycle Time: The amount of elapsed time between when a work item started and when a work item finished.

For these mandatory four flow measures, started and finished refer to how the Kanban system members have defined those terms in the DoW.

Provided that the members use these metrics as described in this guide, members can refer to any of these measures using any other names as they choose.

In and of themselves, these metrics are meaningless unless they can inform one or more of the three Kanban practices. Therefore, visualizing these metrics using charts is recommended. It does not matter what kind of charts are used as long as they enable a shared understanding of the Kanban system’s current health and performance.

The flow measures listed in this guide represent only the minimum required for the operation of a Kanban system. Kanban system members may and often should use additional context-specific measures that assist data-informed decisions.

Notas finales

Las prácticas y medidas de Kanban son inmutables. Aunque la implementación de solo partes de Kanban es posible, el resultado no es Kanban. Es probable que se puedan agregar otros principios, metodologías y técnicas al sistema Kanban, pero se debe preservar el conjunto mínimo de prácticas, medidas y el espíritu de optimización del valor.

Endnote

Kanban’s practices and measures are immutable. Although implementing only parts of Kanban is possible, the result is not Kanban. One can and likely should add other principles, methodologies, and techniques to the Kanban system, but the minimum set of practices, measures, and the spirit of optimizing value must be preserved.

Historia de Kanban

El estado actual de Kanban puede rastrear sus raíces en el Sistema de Producción de Toyota (y sus antecedentes) y el trabajo de personas como Taiichi Ohno y W. Edwards Deming. El conjunto colectivo de prácticas para el trabajo de conocimiento que ahora se conoce comúnmente como Kanban se originó principalmente en un equipo en Corbis en 2006. Esas prácticas se extendieron rápidamente para abarcar una comunidad internacional grande y diversa que ha seguido mejorando y evolucionando el enfoque.

History of Kanban

The present state of Kanban can trace its roots to the Toyota Production System (and its antecedents) and the work of people like Taiichi Ohno and W. Edwards Deming. The collective set of practices for knowledge work that is now commonly referred to as Kanban mostly originated on a team at Corbis in 2006. Those practices quickly spread to encompass a large and diverse international community that has continued to enhance and evolve the approach.

Reconocimientos

Además de todos los que ayudaron a desarrollar Kanban a lo largo de los años, nos gustaría dar las gracias a las siguientes personas específicamente por sus contribuciones a esta guía:

  • Yuval Yeret y Steve Porter por su contribución inicial de conceptos fundacionales. 
  • Emily Coleman por la inspiración para ampliar la definición de valor.
  • Ryan Ripley y Todd Miller por ayudar a desarrollar gran parte de los materiales de apoyo en los que se basa esta guía.
  • Julia Wester, Colleen Johnson, Jose Casaly Jean-Paul Bayley por ser críticos perspicaces de los primeros borradores.
  • Dave West y Eric Naiburg por su cuidadosa consideración de lo que debería ser la versión final publicada. 
  • Deborah Zanke para editar.

Traducción por Ulises González, [email protected]

Acknowledgments

In addition to all who helped to develop Kanban over the years, we would like to thank the following individuals specifically for their contributions to this guide:

  • Yuval Yeret and Steve Porter for their initial contribution of foundational concepts.
  • Emily Coleman for the inspiration to broaden the definition of value.
  • Ryan Ripley and Todd Miller for helping to develop much of the supporting materials upon which this guide is based.
  • Julia Wester, Colleen Johnson, Jose Casal, and Jean-Paul Bayley for being insightful reviewers of the early drafts.
  • Dave West and Eric Naiburg for their careful consideration of what should be in the final published version.
  • Deborah Zanke for editing.

Translation by Ulises González, [email protected]

Licencia

Este trabajo está autorizado por Orderly Disruption Limited y Daniel S. Vacanti, Inc. bajo una licencia internacional Creative Common Attribution 4.0.

Licence

This work is licensed by Orderly Disruption Limited and Daniel S. Vacanti, Inc. under a Creative Common Attribution 4.0 International License.

Información del contacto

Ulises Gonzalez

Ulises Gonzalez

Enterprise Agile Coach @ Agile611,
Professional Kanban Trainer

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